domingo, 20 de marzo de 2011

El chofer escolta (video del 2008)

TRES ANÉCDOTAS

El papel arrugado
Cuando estés a punto de perder el control recuerda el papel arrugado
Mi carácter impulsivo, me hacía reventar en cólera a la menor provocación.
La mayor parte de las veces, después de uno de estos incidentes, me sentía avergonzado y me esforzaba por consolar a quien había dañado.
Un día un amigo, quien me vio dando excusas después de una explosión de ira, me entregó un papel liso. Entonces me dijo: Estrújalo.
Asombrado, obedecí e hice una bola con él papel.
Luego me dijo:
Ahora déjalo como estaba antes.
Por supuesto que no pude dejarlo como estaba.
Por más que traté, el papel quedó lleno de arrugas.
Entonces mi amigo dijo:
“El corazón de las personas es como ese papel.
La impresión que dejas en ese corazón que lastimaste, será tan difícil de borrar como esas arrugas en el papel.”
Aunque intentemos enmendar el error, ya estará “marcado”.
Por impulso no nos controlamos y sin pensar arrojamos palabras llenas de odio y rencor, y luego, cuando pensamos en ello, nos arrepentimos.
Pero no podemos dar marcha atrás, no podemos borrar lo que quedó grabado.
Y lo más triste es que dejamos “arrugas” en muchos corazones.
Desde hoy, sé más compresivo y más paciente.
Cuando sientas ganas de estallar recuerda el papel arrugado.




Ocho minutos
   Muchas veces nos olvidamos de lo principal.
Cuenta la leyenda que una mujer pobre con un niño en los brazos, pasando delante de una caverna escuchó una voz misteriosa que allá adentro le decía:
"Entra y toma todo lo que desees, pero no te olvides de lo principal.
Recuerda algo: Después que salgas, la puerta se cerrará para siempre. Por lo tanto, aprovecha la oportunidad, pero no te olvides de lo principal....."
La mujer entró en la caverna y encontró muchas riquezas.
Fascinada por el oro y por las joyas, puso al niño en el piso y empezó a juntar, ansiosamente, todo lo que podía en su delantal.
La voz misteriosa habló nuevamente.
“Tienes solo ocho minutos "
Agotados los ocho minutos, la mujer cargada de oro y piedras preciosas, corrió hacia fuera de la caverna y la puerta se cerró... recordó, entonces, que el niño quedó allá y la puerta estaba cerrada para siempre.
La riqueza duro poco y la desesperación, siempre.
Lo mismo ocurre, a veces, con nosotros.
Tenemos unos 80 años para vivir en este mundo, y una voz siempre nos advierte: "¡No te olvides de lo principal!"
Y lo principal son la familia, los amigos, los valores espirituales, la vida.
Pero la ganancia, la riqueza, los placeres materiales nos fascinan tanto que lo principal siempre se queda a un lado.
Así agotamos nuestro tiempo aquí, y dejamos a un lado lo esencial: Los “tesoros del alma".
La vida pasa rápido, y la muerte llega de modo inesperado.
Cuando la puerta de esta vida se cierra para nosotros, de nada valdrán las lamentaciones.
Vivimos en un mundo lleno de problemas, angustias, corrupción, vandalismo, injusticias, donde cada día mueren niños inocentes, padres de familia con stress, pero todo es porque hemos olvidado lo principal...
Se feliz a cada instante, en cada momento de tu vida por muy difícil que un problema parezca.


Pelotas de golf
Cuando 24 horas al día no parecen suficientes, recuerda esta historia
Un profesor delante de su clase de filosofía sin decir palabra, vació un frasco grande, y procedió a llenarlo con pelotas de golf.
Luego  preguntó a sus estudiantes si el frasco estaba lleno.
Los estudiantes estuvieron de acuerdo en decir que sí.
Así que el profesor tomó una caja llena de canicas y la vació dentro del frasco.
Las canicas llenaron los espacios vacíos entre las pelotas de golf.
El profesor volvió a preguntarle a los estudiantes si el frasco estaba lleno y ellos volvieron a decir que sí.
Luego el profesor tomó una caja con arena y la vació dentro del frasco.
La arena llenó los espacios vacíos y el profesor preguntó nuevamente si el frasco estaba lleno.
En esta ocasión los estudiantes respondieron con un SI unánime.
El profesor enseguida agregó dos tazas de café al contenido del frasco y efectivamente llenó todos los espacios vacíos entre la arena.
Los estudiantes reían en esta ocasión.
Cuando la risa se apagaba, el profesor dijo:
“Quiero que se den cuenta que este frasco representa la vida.
Las pelotas de golf son las cosas importantes, como la familia, los hijos, la salud, los amigos... las cosas que te apasionan.
Son cosas que aún si todo lo demás lo perdiéramos y sólo éstas quedaran, nuestras vidas aún estarían llenas”
“Las canicas son las otras cosas que importan, como el trabajo, la casa, el auto, etc.
La arena es todo lo demás, las pequeñas cosas.
Si ponemos la arena en el frasco primero, no habrá espacio para las canicas ni para las pelotas de golf”
“Lo mismo ocurre con la vida. Si gastamos todo nuestro tiempo y energía en las cosas pequeñas, nunca tendremos lugar para las cosas realmente importantes”
Presta atención a las cosas que son cruciales para tu felicidad.
Juega con tus hijos, tómate tiempo para asistir al doctor, ve con tu pareja a cenar, practica tu deporte o afición favorita.
Siempre habrá tiempo para limpiar la casa y reparar la llave del agua después.
Ocúpate de las pelotas de golf primero, de las cosas que realmente importan. Establece tus prioridades, el resto es sólo arena.
Uno de los estudiantes levantó la mano y preguntó que representaba el café.
El profesor sonrió y dijo:
"¡Qué bueno que lo preguntas!
Sólo es para demostrarles que no importa cuán ocupada tu vida pueda parecer, siempre hay lugar para un par de tazas de café con un amigo".







sábado, 12 de marzo de 2011

Los narco-mensajes o narco-mantas

Según la definición de Wikipedia, la enciclopedia libre, los narco-mensajes o narco-mantas son mensajes dejados por grupos criminales, perteneciente a algún cártel de la droga, acompañados de atentados y/o ejecuciones en los que tratan de justificar sus crímenes y o mandar amenazas a grupos rivales, policías, políticos, empresarios, etc. En algunos casos, los narco-mensajes, también han servido para ofrecer recompensas que lleven a la captura de miembros de algún grupo rival. En otros casos los narco-mensajes también pueden servir para tratar de convencer a la opinión pública que sus actos son justificables.
Magdalena Ávila Lara, catedrática de la Universidad Nacional Autónoma de México (UNAM) y experta en Semiótica, expone que los narco mensajes sólo tienen un significado: “Enfrentar el poder del Estado, que es legítimo, con el poder fáctico que dan las armas y dinero adquirido por el tráfico de drogas, una empresa criminal que creció y ahora defiende su existencia”.
La Semiología, de acuerdo a la Real Academia de la Lengua es: “El estudio de los signos de la vida”, pero ahora, de acuerdo a la experta y criminólogos, se usa para justificar la muerte.
La historia de los mensajes es común en México desde 1940, cuando iniciaron las ejecuciones en “serie” de rivales o traidores. Sin embargo, es a partir de los 90 cuando su uso es más común, que llevan un signo y mensaje de ciertos grupos delincuenciales.
Empero, es a partir de la administración de Vicente Fox cuando aparecen no en “serie”, sino “en serio”, con la aplicación de los operativos México Seguro y rebautizados cuando se involucró a las fuerzas armadas en combate al narcotráfico por Felipe Calderón, con los denominados Operativos Conjuntos.
Ávila Lara comentó a El Economista que lo grave no es el contenido o el mensaje sino que ahora se “trata de infundir miedo a la sociedad y mostrar su poderío ante el Estado y el Ejecutivo federal”.
“Son la fijación en el imaginario colectivo del poder fáctico y simbólico, donde la costumbre puede llevar a dar carta de naturalización a ese tipo de violencia que ahora es emblemática para ciertas organizaciones en ciertos puntos del país donde se aplica la fuerza del Estado contra los narcotraficantes e integrantes del crimen organizado”.
Lo más grave “que llevan los mensajes cifrados es el deterioro de los valores humanos por la saña en que se cometen. La violencia esta trastocando a la sociedad, que no tiene nada que ver en ese enfrentamiento, pero ahora nos estamos en medio de una batalla donde también hay bajas de civiles”, resaltó la catedrática de la UNAM.
“Los decapitados ya son una barbarie, la degradación de todo valor para un ciudadano común, que por los medios televisivos los observa, lee en diarios o escucha e imagina en la radio”.
“Ya no es sorpresa ver actos criminales, antes eran virtuales, hoy son en vivo, lo que esta llevando a la costumbre, lo que da naturalización a este tipo de actos criminales y la respuesta del Estado es que: vamos ganando aunque no se vea, tuvimos siete bajas, pero continuaremos con la mano dura”.
Para el ámbito criminalística, donde no existe un “manual de ejecuciones” o “diccionarios”, se observan tendencias, métodos, series, formas, fondos e incluso saña en la aplicación de la violencia para eliminar rivales, traidores o competidores del negocio, así como el asesinato de más de 500 policías y militares.
En algunas ocasiones hay “matices”, donde se deja en claro que fueron asesinados porque protegían a grupos rivales o simplemente porque ya no quisieron “entrarle”, “traicionaron” o se opusieron al poder fáctico, esto es, que se sujetaron al mando del Estado para combatir narcotráfico y crimen organizado.
Otros método fueron los importados: la decapitación, que puso en moda hace seis años un grupo de kaibiles, militares guatemaltecos desertores, preparados para combatir a grupos subversivos, que después fueron imitados sus actos de barbarie porque “se metieron con mujeres o niños”, según grupos más radicales.


 

Vacaciones con tranquilidad

Las vacaciones de Semana Santa se acercan y  hay detalles que pasamos por alto como la seguridad en casa y en el recorrido al lugar.  Estas son  medidas simples de prevención que asegurarán que nuestras vacaciones sean tranquilas.
ANTES DE SALIR:
·         Avisar al administrador  del conjunto. Si es posible, indicarles quién tiene llaves de la casa por si se requirieran.
·         No dejar llaves en algún escondite secreto.
·         No haga público que sale de vacaciones.
·         Hable con algún vecino o la administración para retira la correspondencia del casillero, con el objetivo de no dar señales de ausencia.
·         Informarle al administrador o un vecino de confianza en qué sitios, hoteles, albergues, etc. estaremos y darles los teléfonos de dichos lugares para localizarnos.
·         No dejar objetos de valor a la vista.
·         Asegurarnos de que cerramos bien puertas y ventanas.
·         Desconectar aparatos eléctricos que no se usarán (televisores, radios, videocasetera, etc.).
·         Usar temporizadores para las luces de la casa.
·         Dejar el refrigerador en el mínimo de frío para no desperdiciar energía.
·         No dejar mensajes en el contestador informando de nuestra ausencia.
·         Cerrar el gas, asegurarse de que los pilotos de la estufa estén apagados por la falta de gas y no porque estén apagados.
·         Dejar los papeles importantes bajo llave o de ser posible dejar una copia de los mismos a nuestros familiares.
·         Indicar a alguien de confianza sobre la póliza de seguros y qué hacer en caso de algún accidente mayor (a quién avisar, testamento, etc.).
·         Preparar un botiquín de viaje que contenga:
·         Medicinas que tomamos frecuentemente, suficientes para más días de los que estaremos fuera, preveamos una saturación de vuelos de regreso (por ejemplo) que pudiera dejarnos un par de días más en el destino.
·         Si viajan niños, llevar medicamentos para la fiebre, diarrea o padecimientos que sufran con frecuencia.
·         Termómetro oral.
·         Gasas, preferentemente no adherentes (al menos 5).
·         Alguna solución antiséptica para limpiar heridas: (isodine, benzal, etc.
·         Lista de los teléfonos de emergencia de los lugares que visitaremos.
·         Si vamos al campo: repelente contra insectos.
·         Si vamos a la playa: filtro solar y bloqueador.
·         Tijeras.
·         Pinzas.
·         Manual o Guía de Primeros Auxilios.
·         Si se cuenta con seguro de Gastos Médicos, investigar si la póliza cubre al lugar en que estaremos, generalmente dichas pólizas sí cubren urgencias.
·         En ese caso, debemos llevar la credencial del seguro e identificación de los asegurados que viajarán.
AL SALIR:
·         Procurar subir maletas al coche una noche antes o procurar en la medida de lo posible que nuestra salida sea lo más discreta posible.
·         No cargar fuertes sumas de dinero durante la salida, se recomienda llevar cheques de viajero o tarjetas de crédito.
·         Si requerimos trasladarnos al aeropuerto o terminal de autobuses en taxi, solicitar un servicio de una empresa reconocida. NUNCA ABORDAR TAXIS EN LA CALLE CON MALETAS.
·         Identificar el equipaje con alguna seña especial o particular, que esté bien amarrada. Existen muchas maletas similares y el colocarles una seña puede ser muy útil y ahorrarnos tiempo.
·         No guardar en las maletas dinero o documentos de identificación, eso se debe llevar en una bolsa de mano o consigo mismo.

AL LLEGAR:
·         Conseguir un mapa del lugar, e identificar:
·         Teléfonos de Emergencia
·         Hospital cercano.
·         Policía.
·         Si el lugar al que llegamos maneja un idioma ajeno al nuestro, asegurarnos de saber cómo pedir ayuda médica al menos.
·         Llevar siempre consigo identificación y si aplica, identificación del seguro de gastos médicos.
 LA SEGURIDAD EN LOS HOTELES
 Si se aloja en hoteles, siga estas sencillas recomendaciones de Seguridad para mantenerse seguro y sin problemas.
 - Al registrarse en el establecimiento, mantenga a la vista su equipaje.
- Distinga al empleado que transporta el equipaje a su habitación, no permita que lo hagan personas extrañas.
- Deposite objetos de valor y dinero que no va a usar en la caja de deposito del establecimiento.
- Al salir de su habitación, verifique si fue correctamente cerrada.
- Durante su estancia en la habitación permanezca con la puerta cerrada.
- Si sale de su cuarto, aunque por poco tiempo, cierre la puerta y verifique que está correctamente cerrada.
- Nunca deje la llave de su habitación sobre el mostrador, cerciórese de que la recibe en mano el empleado del hotel.
- Informe inmediatamente al gerente o propietario del establecimiento si observa personas sospechosas en el hotel.
- Nunca deje objetos de valor o dinero en efectivo en la habitación.
- Nunca deje un cigarrillo encendido en la habitación.
- No dé detalles de su hotel (nombre del mismo, número de su habitación, etc.) a desconocidos.
- No invite a personas extrañas a su habitación.
- Si se ausenta jamás deje una nota a la vista diciendo cuando regresara.
- Si personal de mantenimiento plantea realizar reparaciones (de electricidad, teléfonos, gas, agua, etc.) o servicios (limpieza de ventanas, etc.) y quiere ingresar en su habitación para realizar alguna reparación sin que usted la solicite, no autorice su ingreso. Llame a la recepción o gerencia del hotel y consulte por este personal.
- Nunca autorice el ingreso en su habitación a personas que pretendan entregarle objetos o prestarle servicios que usted no ha solicitado.
- No se lleve la llave del hotel.
- Si tiene alguna enfermedad o requiere algún tratamiento infórmelo a la gerencia al ingresar al establecimiento.
- Si va a pagar con tarjeta de crédito o cheque de viajero infórmelo a la gerencia.
- Si tiene una queja sobre la atención del personal o algún servicio, realícela por escrito a la gerencia.
- Antes de hacer una denuncia por el robo de alguna pertenencia, revise cajones, ropa, piso, bajo la cama, ropa sucia o la basura y repase mentalmente sus actividades del día. Si acusa injustamente a alguien, provocará una situación desagradable para usted y para aquél que ha acusado.
- Infórmese sobre ciertos servicios de emergencia del destino: médicos, policía, cajeros automáticos, centros de información turística, etc.
- Si gotea la canilla del baño, llame a reparaciones. A la medianoche puede ser una tortura.
- Si tiene problemas por las temperaturas (exceso de calefacción o aire acondicionado) llame a la gerencia.
- Si el colchón es muy duro o demasiado blando solicite su reemplazo. El sueño es sagrado.
- No se lleve de recuerdo objetos de propiedad del hotel (ceniceros, toallas, etc.).
- Le deben informar, al ingresar en el establecimiento, el costo de las llamadas de teléfono. Puede recibir sorpresas desagradables.
- Verifique el horario de las comidas y desayunos.
- Asegúrese de cerrar correctamente su vehículo en el estacionamiento y de no dejar objetos de valor.
- Infórmese si realizan cambio de divisas en el hotel o el lugar donde puede realizar esta operación.
PERO TENGA EN CUENTA QUE TAMBIEN HAY QUE DIVERTIRSE. SON SUS VACACIONES.

jueves, 3 de marzo de 2011

Video (No a la violencia)

Las comisiones de las ventas en seguridad

Remuneración de vendedores: ¿Sueldo o comisiones?
En las empresas de Seguridad, uno de los temas difíciles es cómo remunerar a la fuerza de ventasPor Edgardo Frigo


Uno de los temas tiene que ver con el monto total que debe ganar un vendedor, pero esto se ajusta a las cifras vigentes en el mercado local. Si se paga demasiado poco, la rotación de vendedores se vuelve alarmante. Si se paga muy por encima de mercado, la fuerza de ventas es demasiado cara para los resultados que obtiene. La cifra total, entonces, es el menor de los problemas.

Ahora, ¿Cómo se compone ese total? ¿Será todo sueldo fijo? ¿Será todo o casi todas las comisiones? ¿O quizás una mezcla de ambos sistemas?
Cada uno de estos sistemas de remuneración tiene sus puntos a favor y en contra. Vamos a analizarlos:


VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LOS MÉTODOS DE COMPENSACIÓN
 
Los planes basados en sueldo:
1) Dan seguridad de ingresos al vendedor
2) Crean mayor lealtad a la empresa
3) Permiten controlar mejor las actividades de los vendedores, sobre todo las que no son medibles por sus resultados directos
4) Son fáciles de administrar
5) No ofrecen incentivos económicos
6) Pueden producir injusticias, sobre todo con los vendedores más productivos
7) No llevan a un desempeño superior.


Los planes basados en comisiones:
1) Relacionan directamente el ingreso del vendedor con sus resultados
2) Brindan incentivos permanentes a vender más
3) Disminuyen los gastos de la empresa cuando no hay ventas
4) Dan al propio vendedor mayor control sobre sus actividades
5) En general privilegian volumen de ventas, no productividad de ventas
6) No generan lealtad hacia la empresa. Los vendedores a pura comisión en la práctica son cuentapropistas.
7) Pueden generar sobreventas y mecanismos de venta a presión, que deterioran la relación de la empresa con sus clientes
8) Disminuyen la seguridad del vendedor. En épocas malas, aumentan la rotación.
9) Hacen que los vendedores no estén dispuestos a realizar actividades no comisionables.
 
PARA QUE SIRVE CADA UNO
Un sistema basado en comisiones puede ser útil si la empresa quiere asegurar un alto caudal de ventas pero no da mayor importancia al servicio o a establecer relaciones a largo plazo con la empresa.
También sirve a empresas con poco capital, que pueden atraer vendedores que “se pagan solos” con su propio trabajo directo. En cambio el sistema es inadecuado, por ejemplo, para negocios en los que los vendedores requieren un largo entrenamiento antes de ser plenamente productivos, como suele ocurrir en muchos segmentos de la Seguridad.

Con las comisiones también pueden presentarse otros problemas. Puede ser que en una venta participen dos vendedores, que la venta se haya comenzado en una filial de la empresa y se haya cerrado en otra, etcétera. ¿A quién pertenece la comisión?.


COMISIONES Y PRODUCTIVIDADLas comisiones pueden basarse en el volumen de ventas, o en su productividad.
Esto último puede aplicarse en situaciones en las que la empresa obtiene utilidades muy distintas de diferentes líneas de productos, y desea estimular la venta de líneas más rentables pero más difíciles de vender.
En este caso se debe organizar un esquema de remuneraciones muy claro, y perfectamente comprensible para el equipo de ventas, de cómo se remunerará la venta en cada línea de productos.

OTROS MECANISMOSTambién pueden emplearse gratificaciones especiales, tales como bonos anuales por el logro de determinadas cotas de desempeño, y distintas mezclas de sueldo, comisiones y gratificaciones.

Incluso en una misma empresa, vendedores que realizan distintos trabajos o que se dedican a diferentes líneas de productos suelen ser remunerados de modo diferente. Por ejemplo, quienes se dedican a la venta domiciliaria de alarmas suelen ser remunerados de modo diferente a quienes se especializan en la venta de sistemas de seguridad corporativa.

Lo importante es que el mecanismo de remuneración obtenga los objetivos que se desean, sean fáciles de entender y administrar, brinden los incentivos necesarios a la fuerza de ventas y logren una tasa de retención de vendedores aceptable. De otro modo, deberá revisarse el esquema, alineándolo con los objetivos que busca la empresa para su fuerza de ventas.


Los límites del talento

La escasez de talento como límite al crecimiento
El principio de Arquímedes en la organizaciónPor Harald Solaas


"... la existencia demuestra que a pesar del infinito cuidado en la elección de nuestros sucesores, los Césares mediocres serán siempre los más numerosos, y que por lo menos una vez por siglo un insensato llega al poder".
Emperador Adriano

La escasez de potencial para el liderazgo en roles de conducción no parece ser una preocupación nueva para la humanidad. Margarite Yourcenar (“Memorias de Adriano”) pone en boca del emperador esta frase que refleja su preocupación por los destinos del Imperio Romano.


El principio de Arquímedes en la organización
Elliott Jaques ha formulado lo que denomina el Principio de Arquímedes de la organización:

“Como todos sabemos, Arquímedes formuló el principio físico según el cual todo volumen de un líquido busca restaurar siempre su propio nivel. He aquí la adaptación de este principio a las organizaciones:

“Toda organización busca alcanzar el nivel de capacidad de trabajo de sus directores ejecutivos
“Otra manera de enunciar este principio es que la capacidad de trabajo efectiva del más alto directivo de una corporación es, de lejos, el factor preponderante que determina el crecimiento, contracción o estabilidad de la organización –al contrario de lo que se cree comúnmente, según lo cual son las condiciones económicas o las del mercado las que determinan estos efectos-.”

Si en una organización asume la dirección un CEO cuya capacidad personal está un estrato por encima de del puesto de ejecutivo principal actual, la hará crecer un estrato.

A la inversa, si la capacidad personal del nuevo CEO está un estrato por debajo del puesto más alto de la organización actual, la hará reducirse en un estrato “La organización requerida”.

Un interesante artículo del investigador australiano F. K. Wright analiza con rigor el carácter de limitación absoluta que tiene el nivel de trabajo del ejecutivo principal, apoyándose en la estratificación del trabajo humano definida por Jaques.
Este artículo, que tiene el sugerente título de "La evaluación de proyectos y el límite gerencial", analiza distintos criterios financieros tradicionales para decidir sobre proyectos de inversión, tales como la tasa de retorno esperada, el valor de flujos de fondos esperados descontados a una tasa igual al costo del capital y el costo de oportunidad de los fondos. Sostiene que estos criterios dan por supuesto que el crecimiento depende de los fondos disponibles o de las oportunidades del mercado.

La investigación revela, sin embargo, que para una cantidad grande de firmas el límite al crecimiento no está dado por estos factores, sino por el ritmo al que puede crecer el equipo gerencial (Ejecutivo principal y gerentes inmediatos.)

Cuando una organización crece, el puesto de ejecutivo principal suele aumentar su complejidad de hecho, y por lo tanto pasa a requerir un ocupante con potencial individual más alto. Es decir: la organización debe incorporar un nivel de trabajo (y por ende un potencial individual) que antes no tenía.

Por otra parte, la abundancia de talento en los niveles gerenciales más bajos es un valor inapreciable para el futuro, pero no compensa su falta en la cima.
En síntesis: la disponibilidad de talento en el rol de ejecutivo principal es el factor crítico para la expansión.
Gerenciando en tiempos difíciles
Cuando una organización pasa por un momento adverso, el camino de la reducción de costos y el achicamiento no es necesariamente una imposición de las circunstancias.

Si en una firma que pasa por estos aprietos el potencial del ejecutivo principal está exigido al máximo por la conducción normal del negocio (lo cual, por supuesto, es la situación típica), podrá gerencial con solvencia la contracción, pero no la superación mediante el aprovechamiento de nuevas oportunidades (que exige mayor capacidad.)

Si, por el contrario, su talento estuviera a la altura de este último desafío, la firma podría tener un destino más feliz aun en medio de la adversidad. Son conocidos varios casos ilustrativos en los que la incorporación de un ejecutivo principal con el potencial requerido ha convertido una situación sumamente adversa en un éxito notable.


El “tirón hacia arriba”
Por azar o por designio, ocurre a veces que llega al puesto de ejecutivo principal una persona cuyo potencial personal es cualitativamente superior al de su predecesor. El Principio de Arquímedes (arriba) indica que esta es la condición más determinante para el crecimiento de la organización, lo cual es auspicioso.

Sin embargo, esto plantea a la vez un problema: suele escasear la gente con el potencial necesario en la segunda línea de mando. Este fenómeno se denomina “arrancar la cúspide” de la organización.

La solución es el crecimiento ordenado, que significa emprender la ardua tarea de cubrir el segundo nivel gerencial desde la cúspide.
En las empresas pequeñas este es un proceso costoso, que suele generar renuencia. Sin embargo, la falta de solución al mismo lleva a la situación de un ejecutivo principal sobrecargado de trabajo e íntimamente frustrado por tener que ocuparse de “minucias”, y a una línea de subordinados directos faltos del gerenciamiento necesario. Tanto la eficacia como el “clima” interno se resienten.


Requerimientos de potencial individual por nivel de trabajo
Para que una organización sea eficaz, es indispensable lograr la correspondencia entre la complejidad de los puestos y el potencial de la gente en todos los niveles. Sin embargo, las dificultades que plantea este desafío aumentan fuertemente con el nivel de complejidad. Encontramos útil hacer referencia a la estratificación natural del trabajo humano descubierta por E. Jaques, que presentamos esquemáticamente.
 
Estrato y Puesto o tipo de trabajo característico:
VIII: Presidente corporativo de mega organización internacional

VII: Presidente corporativo

VI: Vicepresidente corporativo

V: Presidente de unidades de negocios, presidente de empresas medianas.

IV: Gerentes generales de unidades especializadas en grandes empresas, presidentes de PYMES.

III: Primer nivel gerencial pleno. Gerente funcional, especialista senior.

II: Supervisor industrial, técnico, maestro, instructor, analista de sistemas. En general, profesional universitario en la primera etapa de su carrera.

I: Nivel de entrada al trabajo adulto en la sociedad. Operario, administrativo, conductor de vehículos, guardia, vendedor minorista, etc.
 
Dificultades para la cobertura de puestos por estrato:
Estrato I:
En general las organizaciones no encuentran dificultades significativas para obtener y formar la capacidad de trabajo necesaria en este nivel.

Estrato II:
Tampoco presenta dificultades de peso, si bien requiere decisiones cuidadosas de promoción interna o de reclutamiento externo y una etapa de formación.

Estrato III:
Según nuestra experiencia, la cobertura de puestos en este nivel no es un problema serio para las organizaciones grandes, sobre todo si tienen políticas de reclutamiento y de desarrollo orientadas al futuro. Sin embargo, la situación es muy distinta en las empresas pequeñas. No es raro en estos casos que el único talento por encima del estrato II sea el del fundador, que típicamente funciona en estrato IV o más alto. Por lo general, no hay personas con potencial de estrato III entre la dotación existente, ya que hasta el momento no han sido indispensables, ni se justificaba tampoco la mayor remuneración que se requiere para empleados de este nivel. Por otra parte, los individuos de estrato III son mucho más escasos entre la población activa que los de estrato I y II con los que se ha manejado la empresa hasta ahora. El siguiente gráfico muestra una estimación de cantidad de individuos por estratos de trabajo.

Muy frecuentemente, los fundadores de empresas pequeñas recurren a referencias y a contactos personales para reclutar a los empleados que necesitan. Existe un gráfico que muestra por qué este método puede ser razonablemente satisfactorio para los estratos I y II (que comprenden entre ambos el 80% de la población laboral activa), pero que sólo con una gran dosis de suerte puede tener éxito para obtener colaboradores de estrato III (que sólo alcanzan al 4%) .
La práctica indica que para obtener a un candidato calificado con potencial de estrato III hay que examinar entre 80 y 100 postulaciones para el puesto que se desea cubrir.

El pequeño empresario suele tener algunos empleados leales y conocedores del trabajo, que gozan de su confianza. Siente entonces la tentación de soslayar el hecho que su potencial no alcanza al estrato III, y a promoverlos a las nuevas posiciones gerenciales. Desgraciadamente, esto pone un efectivo freno tanto al crecimiento como a la eficacia de las operaciones. Además, termina por generar ansiedad y frustración entre los mismos “beneficiados”.

Estratos IV y superiores
:
En esta zona la disponibilidad de talento se hace crítica. La cantidad de personas en estos niveles es más escasa entre la población total, y el tiempo de desarrollo personal para desempeñar satisfactoriamente los puestos se extiende a muchos años.

Naturalmente, hay una fuerte agudización progresiva de los problemas a medida que se sube un estrato. Para una organización solvente y bien administrada, cubrir sus puestos de estrato IV es un logro posible si se actúa con la anticipación necesaria. Cubrir adecuadamente un puesto de estrato VII, por el contrario, es sumamente difícil, y las consecuencias de no lograrlo son drásticas para el futuro de las organizaciones. Los ejemplos de este tipo abundan. Estamos aquí cerca de las preocupaciones del emperador Adriano en la cita de apertura.


¿Qué hacer?
La respuesta al problema de la adecuada cobertura de todos los puestos, y en especial los de estrato III/IV y superiores, tiene las siguientes etapas principales:

1. Reconocer y definir los niveles de trabajo de la organización.

Esto significa analizar la estructura de puestos tal como existe en la actualidad, y ordenarla según estratos de trabajo. Este análisis permite entender el problema y actuar para resolverlo.

2. Evaluar el talento interno disponible.

El paso anterior brinda las referencias necesarias para esta evaluación. Los gerentes evalúan el potencial individual de sus subordinados directos e indirectos sobre la base de los estratos de trabajo tal como se manifiestan en esa organización en particular.

3. Planificar la dotación.

La información obtenida en el paso anterior, junto con el conocimiento acumulado sobre los conocimientos, experiencia y habilidades, así como sus preferencias vocacionales y otros factores, permiten tomar decisiones fundamentadas en cuanto a:
• Promociones.
• Elaboración de planes de desarrollo individual.
• Planes de carreras.
4. Establecer previsiones de reclutamiento externo

El análisis del punto anterior puede revelar que no existe en la organización todo el talento necesario para su estructura actual, o bien para la futura. Esto permite establecer planes y previsiones para la incorporación del talento requerido del mercado externo.